“三板斧”剖析To B产品版本管理与需求优先级

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“三板斧”分解To B产物版本办理与需求优先级

 # 本文为人人都是产物司理《原创鼓励规划》出品。

陪伴着财产互联网的搭建与市场整体情况的变革，产物司理的营业需求响应有所调解。而在To B项目中，其用户方针群体、营业场景等也与To C有所分歧。此中，产物司理如安在复合场景下和谐团队互助分工、做好版本办理与需求优先级排序？或许，你必要采纳以下组合计谋。

记得浙大办理课教员分享过一个故事：

爱因斯坦在普林斯顿任教时，周四下战书刚竣事大三期末测验，他拿起卷子慌忙分开，助教小跑着穿过操场追上他，善意地提示道：传授，您是否是弄错了，本年标题和客岁是同样的。爱因斯坦说：我晓得标题和客岁同样，可是谜底分歧。

“标题不异，可是过了一年后准确谜底分歧”。

讲这个故事是但愿奉告产物同窗们：产物司理的职责和企业CEO是类似的河豚直播——必要面临繁杂的信息源、必要延续输出准确的决议计划。

做决议计划自己就很难，更况且是延续做出高质量的决议计划。

面临一样的用户，换个场景（地区/空间/时候）后，能知足用户需求的解决方案可能会产生变革，再也不是现阶段的最优路径。
1、咱们的狐疑：怎样做好版本办理与需求优先级
上周和海内头部一家做ERP体系的朋侪在闲谈，问到他们产物功效上线流程，发明与To C消费互联网产物开辟流程比拟，有着很是较着的差别。

ERP体系的感化是串连和显现，将企业内部所有触及到跨部分协作的营业流程数字化，整套ERP体系功效巨大，一般依照客户所处的行业特征来规定详细的细分场景，每一个细分场景的功效流程分歧。

To C的产物，咱们都被教诲要习气去存眷用户操作的举动数据，按照数据反馈来响应优化功效。可是在ERP体系这一类B端产物里，你明晓得有部门功效只有个体用户在利用，也不克不及随意下线或暗藏功效，功效模块上下流的联系关系跟尾纷纷繁杂，牵一发而动全身。

To B产物大而全有必定性的：SaaS厂商的会员客户到达必定量后，城市主推支撑低代码、低本钱开辟的PaaS（如北森）平台。即搭建开放平台，支撑客户们个性化的功效需求。每一个客户都是自力的，客户具有个性化设置装备摆设一切的权力；咱们要尽全力去实现每个客户的自力和个性化，而不是限制他们必定要怎样样。

To B产物知足的是公司营业流程数字化的需求，多脚色、跨本能机能的操作，若是只是单一场景下某个（单一）用户脚色的需求，致使解决方案变革的的影响身分少，产红杏交友物司理可以专注在焦点的场景里解决问题，决议计划的难度大大低落。以是，不少做企业办事类产物的PM城市被版本办理与需求优先级排序困扰，这个问题是广泛存在的。
2、问题本源：财产互联网的特别性
既然版本办理与需求优先级是广泛存在的共性问题，咱们就必要去阐发问题暗地里的本色缘由，纯真评价是产物司理小我能力差别致使是不许确且单方面的。

下面我将别离从宏观和微观两个视角阐发，为甚么产物人会对B端产物的需求办理与功效开辟优先级发生狐疑。
1. 宏观视角：消费互联网和财产互联网差别
《冰与火之歌》里有句闻名的台词，“In the game of thrones, you win or you die”。

在消费互联网的市场里，这句话是建立的。

好比做熟人社交通信的微信一家独大，其他产物几近不存在；但在财产互联网里（如企业办事软件市场），咱们在美国看到了百花齐放的春季，大师耳熟能详的好比Salesforce、Slack等等，海内市场也是如斯；从市场兼容性可以看出，财产互联网和消费互联网是有差此外。

消费互联网更鼓动勉励高效运作。它的分工瓜葛可以被设计出来，好比有一拨人做产物司理，有一拨人卖力把这个产物运营起来，另有一些设计师和工程师等，他们的分工相对于来讲比力成熟。

但财产互联网它自己就已有了一个财产（现有的营业流程），它不是去立异，而是在这个财产傍边做一些鼎新，只是这个鼎新进程中有不肯定身分。它鼓动勉励摸索分歧的鸿沟；比拟消费互联网，财产互联网更多的是夸大由互助带来对分工，这里的分工和互助瓜葛很难被设计出来，根基上都要一次次地试探和实践。
2. 微观视角：复合场景下对PM的能力挑战
财产互联网的产物司理开初都是由技能工程师蜕变而来，好比制造业的圣诞交友ERP，他们懂代码说话和技能框架，转岗后可以杰出地与技能团队沟通，协助评估需求开辟上线本钱，防止了由于不懂技能而没法与技能职员沟通的问题。

另外一个层面是：消费互联网对产物司理的能力请求是理解场景与用户的举动路径，更存眷单个用户的操作体验，常常对付某一类客户的抽象归纳能力很凸起。可是对付财产互联网，做企业办事类产物的PM而言，要理解并发的多脚色功效逻辑，在统一套体系里要可以或许宏观地对待跨部分协作的效力。

换而言之：企业办事类产物（to B）对付产物司理的能力请求更高，必要具有处置复合场景下的并发功效的逻辑思惟能力，同时要可以或许理解客户的营业诉求——产物不但单只是某个用户的东西，而是毗连组织内部各线条的体系，客户必要的是整车方案，不是单个轮胎。
3、解决方案：可甜可咸的组合计谋
B端产物需求的来历丰硕，有客户反馈、贩卖团队营业诉求、运营勾当策动所需、老板发来的竞品参考。与其说我们产物同窗难在需求处置上，更直接说是难在公信力和话语权上——若何均衡各方的瓜葛，必要处置得很奥妙。就像战备时代，所有战力军队向兵工厂要兵器弹药同样，哪里都不克不及欠缺，得排个优先级，让大师都能接管的成果。
1. 专业度：创建果断机制，被遍及承认
因为以前踩过坑，咱们在初期就起头建模子，构成内部产物需求优先级果断尺度，产物同窗接管到需求后，依照划分的四个维度去归类，按照“一大带四小”的原则去快速启动排期开辟。若是功效上线后，用户的利用反馈不达预期，解除其他身分，是需求的泉源出了问题，咱们会组织内部会商，批改更新果断尺度。

举个实战例子，当接到个体客户提出的需求时（果断个性化需求or广泛存在的通用性需求），咱们可以从如下五个维度评估：
痛苦悲伤的深度：个性化需求对付用户而言，是否是刚需；优先做“济困扶危”的需求，再排期“锦上添花”的需求。影响的广度：是否是牵涉到上游和下流分歧营业流程的完备性，若是有慎密联系关系，不处置则会影响用户的正常操作，就像前面提到的钉钉绩效考勤表。寻觅最大条约数：是某个出格用户的独一需求，仍是广泛存在却被轻忽的暗藏需求。产物要解决用户广泛存在的问题，就仿佛数学上解题寻觅最大条约数，这一点也会触及到公司贸易模式，有些产物确切解决了用户问题，但撑不起一家有体量的公司活得很津润。关乎公司成长结构：有些需求必需开辟不是纯真为了用户，和公司的计谋成长决议计划有关；好比方才提到的咱们公司创建果断模子，这个模子是动态的，随着公司今朝的成长节拍和行业所处生态位。技能评估：除以上四点外，还必要斟酌一下技能层面，是不是现有技能可以实现，实现本钱是不是过高。2. 修炼情商：办理（需求提出者）预期
看到题目你应当挺诧异的吧？确切产物司理必要具有高情商，究竟结果事情内容里有很大一部门是沟通和谐本能机能。

近来在看各类贩卖技能类的册本，内里大量提到了顶尖贩卖职员对付情商的培育。而产物司理和贩卖的事情职责很是类似——面临用户/客户，把有形的产物或无形的办事推行出去。

从神经学的角度诠释，人的大脑皮层杏仁核会对四周人或事物表示的敌意，做出抵当或回避的反响。咱们在会商需求优先级排序时，若是不克不及经由过程节制杏仁核，就会引发对方的抵挡意识——想一想几多次跨部分会商需求时，大师争得面红耳赤？

除抵当和回避，高情商的产物司理反响是哪种呢？

他们会发觉到负面情感的触发点，很好地管控本身的情感，“以退为进”的沟通艺术。
3. 应急机制：可咸可甜的团队协作
SaaS先靠完备的产物来知足大部门通用需求，再靠行业解决方案来知足重点行业的个性化需求，最后靠把SaaS做成PaaS来知足每一个客户的个性化需求。客户足够多了以后，环抱着客户继续开展，可以做不少“增值营业”。

果断本身在甚么阶段，重点做甚么事变，是一种根本的计谋能力。

若是产物司理肯定了版本迭代内容与上线时候，在开辟进程中，在大的微密圈迭代主题以外增长小功效需求的穿插开辟，条件是与技能团队做好充实沟通，在不影响原定的开辟时候下，帮忙需求提出者处置好功效上线（记得和开辟小哥们处置好瓜葛，别硬刚）。

一些产物知识，但愿大师避雷：
没有人会看通知布告/通知。没有人会看体系动静和群发短信。没有人会改默许设置。没人会沉醉式地看产物操作讲授。

“产物是有生命力的流体，在宏观市场情况与微观场景中会产生动态变革。”

需乞降必要的差别，咱们经由过程用户调研访谈，循着用户表达的“必要”去发掘隐性的需求。

“必要”不即是“需求”锁缘软件网，必要是浮在概况的巴望，而需求是在具象的情境中产生的情感感知。
#专栏作家#
大井盖师长教师，公家号：八点四十，人人都是产物司理专栏作家。前某厂PM总监，现创业公司CEO；存眷企业办事和金融赛道，快乐喜爱遍及，接待一块儿交换探究产物或创业相干问题。

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题图来自Unsplash，基于CC0协定。