为什么产品路线图上50%的功能都无法实现？

honghu2

为甚么产物线路图上50%的功效都没法实现？

产物线路图对付产物团队来讲，很是首要；在产物线路图的指引下，每一个团队成员都可以或许明白本身的职责，而不会为接下来该做甚么感触苍茫。可是，产物线路图也是令开辟团队浩繁血汗付之东流的祸首罪魁；为甚么如许说呢？

现在的产物团队都是在环抱甚么展开事情的呢？谜底毫无疑难是产物线路图。

一般来讲，产物线路图包含如下内容：必要实现的功效、设法和创意、大巨细小的阶段性方针、细分给各团队的使命、另有多团队协作的规划等，除此以外最首要的一个特性就是：以上每项凡是都附有一个截止刻日。

在产物线路图的指引下，每一个团队成员都可以或许明白本身的职责，而不会为接下来该做甚么感触苍茫。那末，咱们可以将产物线路图简略地界说为：产物线路图是一系列依照优先级别和截止刻日分列的功效与规划的清单。

产物线路图凡是由办理团队或产物司理制订，他们有充沛的来由诠释，为甚么大师必要产物线路图，又为甚么每小我都要严酷遵守此中的计划。

最多见的来由有：
有了产物线路图今后，他们就可以确保团队集中精神完成最高优先级的使命；他们是企业的开办者，理应答公司的营业做出计划，他们但愿追踪产物的开辟进度，以便为以后的市场营销和贩卖做好筹备，同时也能实时向公司的投资者报告请示。
这些都是产物线路图存在的来由，不外有一件很是首要的事，一向以来都被咱们选择性地遗忘：实在，产物线路图也是令开辟团队浩繁血汗付之东流的祸首罪魁，此中跨越对折的功效和设法终极都未能如愿实现。


1、致使问题的缘由是甚么呢？
残暴的究竟是：即使咱们的计划做得再完善，也会有50%以上的创意和构想化为乌有；对那些加倍守旧的团队而言，这个比例可能高达75%。咱们都晓得，在产物开辟的进程中，规划永久赶不上变革，更详细的来讲，大致有如下一些缘由：
对付咱们正在开辟的功效，用户可能其实不像咱们同样，对将来有很是乐观的预期；若是用户想要利用某个功效，并且必要耗费大量时候来钻研大白，那末他们极可能就选择抛却了；有时辰，某个创意看起来很是棒，一旦施行起来却发明必要投入大量的时候和精神，咱们只能中途而废；可能存在资金紧缺、行规限定或法令束缚等缘由，让咱们没法依照原规划去落实方案；最后也是很是首要的一点：若是一个创意一定可以或许为公司和用户都带来价值，但却必要颠末大量的迭代才能到达同城约会抱负的状况，那末相对付以前的构想，咱们明显必要更多的时候和资本。
你可以选择采取残暴的实际，并尽力测验考试解决问题；也能够选择置若罔闻，接管一切可能发生的后果。

为此，我专门做了一个比拟钻研，比力“传统型团队”和“变通型团队”是若何应答上述实际的。

如下是我的发明：
1. “传统型团队”盲目地顺从产物线路图的批示
日复一日，他们随时都在依照产物线路图的计划行事，确保每个使命都能定时完成。

一旦呈现了问题，他们就会起头埋怨办理层方针设定的分歧理，并哀求多给些时候来从新设计“功效”。

若是他们有充沛的时候和资金，也许他们终极就可以乐成解决问题并找到抱负的应答方案，但实际中如许的环境其实太少了。
2. “变通型团队”理解、接管实际，并实时作出调解
最抱负的状况其实不是疏忽存在的问题，而是采取实际，换一个角度看问题，理解需求的不竭变革。

“变通型团队”在开辟之初其实不会先在产物线路图上列明必要实现的功效，而是从“产物发明”阶段起头。

产物线路图存在的问题是：咱们只会向内里添加各类必要开辟的功效，却疏忽了实际的贸易问题。甚么才是产物开辟最底子的问题？归正绝对不只是功效的开辟。

——Marty Cagan

在产物发明阶段，产物团队必要弄清晰如下几个问题：
咱们的贸易方针是甚么？有甚么可以怀抱的KPI指标？有甚么必要应答的危害和问题？对付咱们事前界定的最重要的贸易问题，若何找到有用的解决方案，并快速地迭代到抱负状况。
在产物线路图中列出浩繁待开辟功效的弊病在于：即使产物线路图已不克不及知足实际需求了，团队仍将完成此中的计划当成是一种职责。

无论你怎样声明，大师心中仍是保存着一个固定的方针——设计或实现某个功效。产物团队会继续开辟、实现功效清单上的使命，即使这早已不克不小蝌蚪及解决问题了。

从另外一个方面看：我认可，咱们简直必要一个功效清单，而且附有严酷的时候限定，但我想夸大的是，团队必需从纯洁的“功效实现者”变化为“问题解决者”，以是，我其实不是建议烧毁产物线路图，而是要对其举行完美，在肯定规划以前，加之“产物发明”这一步调。
2、怎么制订更科学的产物线路图？——参加“产物发明”阶段
一些团队可能在尚未肯定任何贸易方针的条件下，就过早地制订了功效清单，也就是说：他们都还没来得及确认方案的可行性和合用性，就慌忙地将功效列进了规划当中，以致于能不克不及解决客户碰到的问题都不肯定。有一份列明截止日期的功效清单很是首要，但更必要夸大的一点是——产物愿景。


3、产物发明
提早参加产物发明，设计交付模式，可以或许很大水平上扭转@近%h4妹妹5%况@。产物发明是产物办理、用户体验、工程师团队紧密亲密互助的进程，其目标就是快速挑选出好的设计构思。产物发明的终极产出是一个颠末验证的、可行的产物使命列表。

也就是说，经由过程产物发明这一步调，你就可以答复如下问题：
用户会采办咱们的产物吗？咱们的产物能解决用户面对的问题吗？咱们的产物能周全晋升用户体验吗？咱们产物的最大卖点凸起吗？这一产物的推出有助于咱们实现产物愿景吗？股东会同意咱们的规划吗？咱们的工程师程度够吗？用户能把握产物的利用法子吗？4、若何利用“产物发明”？
假如今朝完成对一个大客户的指导，必要耗费两周的时候，而咱们必要将这个时候从两周收缩至几个小时，这就是一个很是典范的贸易方针案例：“削减对大客户的指导时候。”同时，也能找到一个可揣测的观测方针，那就是：“客户指导时长削减一小时。”一个临时只有贸易方针的产物线路图会是怎么的呢？

如许的产物线路图可以或许充实调动团队的缔造力和立异热忱，大师会感觉斗胆地分享概念是一件很放松、平安的事麻豆，咱们也不再见受限于已列出的功效清单了。


5、将规划落实的几个步调
起首：咱们必要叨教大股东，为做好产物发明多夺取一些时候，以便追求最优的解决法子和履行方案。奉告他们，咱们必要时候来查验，既定的方针是不是知足用户的需求，和如许做事实能不克不及周全地晋升用户体验。接下来：咱们必要与工程师一同肯定，花季交友从技能层面来看，咱们的方案是不是具备可行性，可否经由过程屡次迭代到达理性的状况。

最后：咱们必要和股东或办理团队报告请示，确认找到的解决方案是可以或许实现咱们的贸易方针的。

一旦咱们完成为了与客户、工程师和办理团队的联系，接下来便可以起头指定施行规划了。

如许的规划包含咱们的贸易方针、可揣测的KPI指标，和其他细节，同时必定不要忘了为这一切设定对应的截止日期。

最关头的是：公司必定要时时地对计划举行调解，即使一切要颠覆再来，也可以或许乐观应答。

由于经由过程对客户心声的凝听，@和对关%jaHrg%头@事项的把控，咱们可以或许真正地改进产物，而非执着于细枝小节的既定功效，缺少对产物前景的大局观。

最后，即使你不会常常做“产物发明”，但做了远比不做强。

原作者：Eugen Eşanu

原文链接：

翻译：即能，公家号：即能进修

本文由 @即能 翻译公布于人人都是产物司理，未经允许，制止转载。

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协定。